ついけん

ソフトバンクアカデミア公開講義「意思決定の極意」書き起こしPart3

kokumaijp ライター: kokumaijp
カテゴリー: USTREAM
投稿日:2010/9/29
タグ: ustream

ソフトバンクアカデミア公開講義2



9月28日のソフトバンクアカデミアの第2回公開講義の書き起こし、その3です。(これで最後です)



その1はこちら。

ソフトバンクアカデミア公開講義「意思決定の極意」書き起こしPart1

その2はこちら。

ソフトバンクアカデミア公開講義「意思決定の極意」書き起こしPart2





USTREAM録画

ソフトバンクアカデミア公開講義



トゥギャッターまとめ

[SoftBankアカデミア]第2回戦略特別講義「意思決定の極意」



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義111



聞き取れなかった部分や、聞き間違いなどあるかと思います。ぜひご指摘をお願いします。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義77



次の質問。

プロ野球球団を持つべきか。



Aの人、手をあげてください。

Bの人。



結果、このページですからね。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義78



(会場から拍手)





ホークスを買収して、3年ぐらいは、失敗したかなあ、買わなきゃよかったかなあ。思ったんですね、正直。



年間2、30億の赤字なんです。

ホークスを持つということは、年間2、30億の赤字なんです。毎年です。





買収したときというのは、なぜ買収したかというと、野球が好きだったからというだけの理由じゃないんですよ。



事業家ですから。

経営者ですから。

他人から預かったお金を使って経営しているわけですから。



さきほどの1000万円のおばあさんの話があるでしょ。

ですから無駄にお金をつかっていい、個人の趣味でやっていいということではないんです。



ホークスを買収して、最初の3年くらいは直接的な効果はほとんどなかった。



なぜ買収したか。一番大きな経営的理由。

それは携帯事業をやるということを腹の中で決意していたから。



ですから携帯事業をやるということは、ソフトバンクはそれまでソフトバンクのブランドネームで直接一般の消費者にモノを売ったことがない。



ヤフーBBもヤフーのブランドを使ってるでしょ。

ソフトの卸売業としてのソフトバンクはB2B、卸売業ですから一般消費者には売ってない。



出版はかろうじてやってる。

でも出版の雑誌って、講談社が出してるか集英社が出しているか、みなさんいちいち裏をチェックして買わないですよね。

だいたい表紙でan-anとかnon-noとか、それが集英社なのか講談社なのかどっちかよくわからない。



ですからブランドしてソフトバンクのブランドを一般消費者に売るという必要がなかった。



なぜ球団を持たなきゃいけないか。

経営的な事業的な意味合いとしては、ソフトバンクのブランドを国民的スポーツである野球でブランドを直接高める。

事業として意味があった。



ですから年間2、30億赤字出すけども、ソフトバンクグループ全体のブランドとして経営的にも意味があった。





でもさきほどのこの写真のように、経営関係なしにうれしかった。

心の底から「バンザーイ!」と、おとといから叫んでおりました。



本当によかった。

手放しません。











はい、次にいきましょう。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義79



海外進出。



よく知らない海外に進出する。



100%自前で展開するか。

パートナー戦略でいくか。



Aの人。

Bの人。

もうみなさんソフトバンクのことをよく知ってるから、9割の人はBです。



でも普通の会社は、トヨタでもホンダでもソニーでも、マイクロソフトでも

アップルでもシスコでも、普通の会社は99%自前主義ですよ。



ソフトバンクぐらいです。

このくらいの規模でいまだにパートナーだパートナーだと言ってるのは。

珍しいんです。



今日集まってる皆さんはソフトバンクのスタイルをよくご存知だから、Bを選択された。

ソフトバンクはこらからもパートナー戦略を中心に海外はやっていきたい。



日本国内でもパートナー戦略でいったほうがいいと思う場合には、積極的にパートナー戦略を取る。

ですからB。





もちろん中核事業で自分で直接やらないといけないという、さきほどのブロードバンド、あるいはケータイ。そういうのはあります。



しかしそれ以外のほとんどはパートナー戦略を中心にやってる。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義80



その一つの事例がアリババであり、アリババと組んで行ったタオバオ。



アリババはB2Bの会社です。

タオバオはB2C、C2Cの事業。

ソフトバンク50%、アリババ50%。50・50の合弁として作ったのがタオバオ。

資金はソフトバンクが100%出した。

彼らが実行した。















第2回ソフトバンクアカデミア公開講義81



19番目。

不公平な規制に従うべきか。



戦うべきか。



Aの人、手を挙げて。

Bの人。



ほぼ100%。勇ましいなー!



世の中の一般的な大企業。自分の監督官庁を訴訟したなんて会社は、日本の歴史の中でほとんどない。

許認可をもらわなきゃいけないわけです。



訴訟はあとで出てくるかな。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義82



規制と戦う。

我々はモバイルインターネット、携帯に参入ということで、総務省の提訴に踏み切る。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義83



これも大騒ぎでした。

新聞、テレビ、全部で報道された。



屈しない。

間違ってると思うときは屈しない。

総務省であろうがガードマンであろうが。



でも法律は犯しちゃいけませんね。



法のもとに従う形で極力やらなければいけない。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義84



結果的には総務省から当時出入り禁止になった。

局長とかアポを申し込んでも会ってくれない。

という状況が何年か続きました。



当時の総務大臣の大臣室に行って、かなり長時間、おもいっきり机を叩きましたからね、僕。部屋を出たら手が腫れ上がってました。



総務大臣の部屋で、大臣相手に、そこに集まった局長、部長、ずらっと10何人いて、その場で「貴様ら許せん!」



大臣に貴様とは言ってないけど、その場で大臣が「孫君がいってることどうなんだ?」と聞いたときに局長とか部長とかが、僕から見ればいい加減な説明をしてる。

最初はおだやかにしてましたが、途中からだんだんむかっときて「貴様ら許せん!」と机を叩きながら。

そのとき大臣が「まあまあまあ」と止めに入って。



最後大臣に、

「大臣、これだけ言ってもこの方々が認めない。

最後に残った手段は総務省を訴訟するしかない。

それはあなたを訴訟することになりますが、かまいませんか」



そしたら大臣が、

「それはしょうがないだろう。法のもとに訴訟することは許されている」



「わかりました。訴訟させていただきます」



言ったそのときの総務大臣が、のちの総理大臣の麻生太郎さん。



別に僕は麻生さん嫌いなわけじゃなくて、前に顔見知りでしたから。

麻生さん個人には恨みは何もなかった。

麻生さんを大臣のときに訴訟を起こすというのは胸は傷んだ。



胸は傷んだけど、不公平だと思うものに対して戦った。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義85



次。20番。

減益の事業を巨額のお金で買収すべきかどうか。



そのままの利益が保てるなら、間尺にあう。



でも減益の真っ最中のときに、その事業を減益が止まるという前提のもとにその金額を払って買収すべきか。

減益のときにそこで減益が止まるということを前提に、はじかれた金額で買収すべき、という人はA。



下がるということを前提に、その金額でないならば買収を見送る。という人がB。



Aの人。

Bの人。

半々です。



僕は100回のうち98回ぐらいは、下がったほうの金額じゃないと買わない。

100回のうち2回ぐらいは、減益はそこで止まるということを前提に、あるいはそこから逆転できる、ということを前提にその巨額のお金を払ってでも、買収をする。



ですから買収すべきでない、その金額を払うべきではない、といった半分の人。僕の場合でも100回のうち99回はそっちの側ですから、そう思ってください。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義86



事例は、ボーダフォンジャパン。



これだけ利益が真っ逆さまに落ちてる。

みなさんそういうイメージで理解していましたか?



我々が買収する直前、加速度的に減益になってる。

このままでいくとあと1年で赤字だ。

しかもなんとそこから数えて6ヶ月後に番号ポータビリティが待ってる。



買収したあとにアンケート調査したら、3分の1の人が解約する。

買ったあとですよ。

3分の1の人が解約したら、赤字どころか大赤字突入ですよ。経営が成り立たない。



その会社に2兆円払っちゃったわけです。

どうします?

戻ってこない。



そのアンケート結果を見た瞬間、ゾッとしました。

「あちゃーっ」と思いましたけれども、アンケート結果を見たときは時既に遅し。



じゃあ、なんで事前にアンケートしなかったんだ?

そんな買収をね、上場会社の我々がそんな買収考えてるなんてアンケート取れないですよ。

そんな情報を先に出せない。

アンケートを取りようがない。



じゃあ、なんで番号ポータビリティが始まった後に、解約が進んだあとにもっと安く買うという選択肢があったでしょう。

普通ならそうします。

でも、私が思ったのは、それで解約が加速してしまった後に、買収して立て直すのはもっと難しい。

高値で、高いお金を払っても、回復可能な局面で手を打たなければいけない。



それで、ある意味大きな賭けをしたということでありました。



結果はどうであったか。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義87



どん底に行きそうな利益が、買収した直後から跳ね上ってきた。

良かった。



ここにたどり着くのに、グラフで1ページ見れば、簡単だよねとか、当然だよねとか。犬の宣伝が当たったからねとか。

今、iPhoneがあるからねとか。いろんなこと思うでしょう。



そんなに簡単じゃないから。

簡単じゃなくても、死にものぐるいでやらなきゃいけないということがあるということです。











第2回ソフトバンクアカデミア公開講義88



次21番目。

あと10個です。



巨額の負債を伴う新規事業、やるべきかどうか?



Aの人、手を挙げてください。

Bの人。はい。

行うべきでないという人が7割ぐらい。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義89



我々は、ボーダフォンジャパンの買収の代わりに、自前でやるという選択肢がありました。

自前でやった場合、総務省からの訴訟の結果、1.7GHzの電波は許認可を受けてたんです。

許認可を受けて、ちゃんと5年後~10年後には損益分岐点を突破できるという経営計画もあったわけです。



今のイー・モバイルの状態です。

イー・モバイルと同じ電波を許認可でもらったわけです。

我々は訴訟して総務省と戦って許認可をもらったわけです。

訴訟しないで、おんなじ電波をもらったのがイー・モバイルです。

ええなあ。



怒られないで、睨まれない、恨まれないで、同じ電波をもらえる。

千本さん(千本倖生=せんもと・さちお、イー・モバイル会長)からは「孫さんありがとう」と言われた。



ありがとうと言われてもね。と思いますけど。

でも結果彼らはそういう形で参入した。

今は立派に戦っておられます。尊敬しております。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義90



我々は、3つの選択肢があった。

自力でやる。1.7GHzでやる。

他社を買収する。

あるいは、ボーダフォンジャパンと既にほぼ交渉ができてたのは、最初は実は、買収でもなくて、自力でもなくて、MVNOで彼らからの卸売を受けてやろうと、ボーダフォンジャパンとほぼ交渉がまとまってたんです。



でもそれでも卸売を受けてやるよりは、もう2兆円払って本格参入するということで、最終的には行った。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義91



22番目。



大きな買収する時に、現金による買収か、あるいは株式交換で新株発行して買収するか。



Aの人。

Bの人。

ちょうど半々ですね。



世の中の欧米の買収のほとんどが、株式交換による買収。

現金による買収というのは、我々が一般的にやるやり方。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義92



この現金による買収というのは、ボーダフォンジャパンの2兆円の現金による買収というのは、日本の経済史では過去最大。

欧米を含めても過去2番目に大きい。歴史上。



ですからいかに我々が2兆円の現金で買収するというのが、ある意味無謀なリスクテイキングであったかということです。



普通はそんなに現金でしない。ましてや手元に現金がなくて、それでもお金をかき集めて借り入れを起こして現金で買収する。

普通は狂気の沙汰です。

ですから、これの発表の直後、一ヶ月以内に、確か6割株価が暴落した。



半々の人が現金、株式交換ということでしたけれども、非常にリスキーな手をとった。しかも、先程のようにボーダフォンジャパンは減益が加速してる状態

ですから、非常に高値で買ったと言うのが、欧米のみなさんの一般的評価。日本でもそう思われた。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義93



次。23番目。



買収企業との統合。



何千億、何兆円出して買収をしました。

買収された側の相手の企業を尊重して、そのマネージメントを尊重して、そのルールを尊重してテイクオフするか。

あるいは、一気にこちらのやり方を押し付けて融合さすか。



Aの人、手を挙げて。

Bの人。

Bが6割5分ぐらいです。3分の2がBです。



私は最初のころは、全部Aを取りました。

ジフ・デイビス、コムデックス、キングストン、日本テレコム。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義94



大きな買収というのは、全部Aを取りました。何千億、何兆円、合計何千億払って買収したら、その相手のこれまで培ってきたノウハウとか、ルールだとか、マネージメントだとか、社員とか、これを尊重しないと一瞬に何千億の価値が吹っ飛んでしまうかもしれない。

社員が離反していなくなってしまう。

レストランでいえば味が変わっちゃう、みたいな話です。

じゃあ、何のためにそんな高い金をだして買収したのということです。



ですから、一般的には尊重すべき。



でも、それまで行ってきたジフ・デイビスもコムデックスもキングストンもテレコムも、大きな買収、全部失敗したんです。

ある意味、あおぞら銀行もそうです。

僕は、激しい人間だというイメージで思われてますが、案外やさしんですよ。実は。



案外相手をね、やっぱり尊重してあげきゃとか思っちゃうんですよ。

できるだけなら喧嘩はしたくない。



たまに、プッツンする時はありますよ。ばーんと。

それは、僕が机を叩いて怒ってプッツンするときというのは、自分の気持がどうだというのではなくて、お客様を守んなきゃいけない。

お客さんを守んなきゃいけないとなると、怒り狂ったように、その理不尽なモノに対しては断固として戦うということなんだけど。

そうではない自分の気持とか、エゴとかのために僕は、怒ったりプッツンしたりはあんまりない。



ですから、ましてや何千億まで払って買収して、できるだけそこにいる社員、マネージメント、お客さんを尊重する。

ということをこれまで旨としてきました。



でも、結果は全部失敗した。

少なくともソフトバンクの今までの買収は。



最後2兆円の現金をかけてボーダフォンジャパンを買収した。

これを遣り損なうと、先程のトカゲのしっぽでいえば、9割なくなる。

3割ではなくて。

ソフトバンクは本当に倒産するかもしれないという大勝負です。



ファイナンス的なストラクチャーは、ソフトバンクは買収に伴う債務保証してないんです。



ですから、資本金で2000億円を出した。

後は、いろんな方法でかき集めた。

その、ボーダフォンジャパンを買収したソフトバンクモバイルというのは、今別会社になっています。



ソフトバンクモバイルが仮に倒産しても、ソフトバンク本体は最初に資本金としてだした2000億円以外は債務保証していないんです。



ですから、本当は財務リスクというのはないんです。2000億円以外は。

2000億円失ったってぐらいだったら、トカゲのしっぽでいったら3割以下です。1割ぐらいです。

ですから、9割ぐらいは安泰ということでいけるんですけど。



でも、現実的には、そうはいかないじゃないですか。

保証してないといってでもね。やっぱり、我々の責任で銀行との契約期間に債務保証なんてはいっていなくてもですね。

やっぱり、道義的責任、経営者としての責任として、とことんまで救いにいかないといけないという背水の陣ですよね。





ですから、これは不退転の覚悟のものとして、私自身が直接初日から社長になる。それまでの、ボーダフォンジャパンのやり方、全部ゼロから考え直す。



妥協しない。遠慮なしに直接全部に関わった。

普通の会社の課長以下のレベルの仕事まで僕が直接関わって、現場に突入してやった。



これは、ヤフーBBの時も同じようにやりました。あれは、買収でなくて自分でスタートした事業ですけどもね。



ですから、ヤフーBBの時と、ボーダフォンジャパンを買収したモバイル、もちろん最初に創業した卸業と出版これは直接やりました。



というように、これは妥協しない。過去の習わしもマネージメントも一切尊重しない。

不退転の覚悟でやった。



それは、経営に対する責任感ということで正しいと思うこと以外はやらないと。

正しいと思う判断以外はしない。妥協しない。良い子にならない。仲良しクラブにしない。ということで行った。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義95



次の質問。24番目。



リストラをすべきかどうか。

赤字、減益のとき、リストラをすべきかどうか、社員のリストラをすべきかどうか。



Aの人。

Bの人。



3割ぐらいの人がリストラをすべきだ。7割はすべきでない。



少なくともソフトバンクの場合はどうか。私は本当にやばい時はリストラすべきだと思います。



本当にやばい時は、貢献度合いの一番低い、A・B・Cの評価をしています。

中にはぶら下がり的な社員もいるんです。

そういう、貢献度合いの低いと思う人を下から5%とか、下から10%の社員はリストラすべきだと思います。

本当にやばい時は。



ですから、本当にやばい時は私もAを選択します。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義96



ただ、少なくともソフトバンクの今までの30年間の歴史の中では、実は1回もリストラしてない。



ボーダフォンジャパンの時、利益が真っ逆さまにおちてる時もリストラしてない。日本テレコムの時もそう。ウィルコムのときもそう。先程やばいといって撤退したコムデックスもジフ・デイビスもそうでした。



幸いなことに、我々のグループはひとつの事業がだめでも群戦略で他のグループカンパニーを持ってる。他のカンパニーはどんどん伸び続けている。人事異動はいっぱい行った。

伸び盛りなところに社員を異動して、苦しいところは社員の数は減らす。でも、グループ内での異動ということで、我々はリストラはしてきてない。



ただ、後継者のみなさまに申し上げたい時は、本当にやばい時はリストラでもやらないとしょうがないよ。

会社を生き残すということが、やっぱり先決だよ。



最後の判断はそうしないといけない。

ただ、その最後の判断というのは滅多にやっちゃいけない。可能なかぎりの努力をしなきゃいけない。

可能な限りの努力をしないといけない。







第2回ソフトバンクアカデミア公開講義97



25番目。



激しい価格競争を仕掛けるべきかどうか。



Aの人。

B。



みなさんが競争相手だと、ここ7割のひとがB。価格競争を仕掛けてシェアをとるべきだ。7割の人がBです。

みなさんが競争相手だと僕は嫌だと思います。



ソフトバンクも嫌だと思われていると思います。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義98



我々は、ホワイトプラン、ホワイト学割、ホワイト家族。

それから、ヤフーBBの時もそうでした。

やっぱ、新規参入側として攻める側として価格競争を仕掛けても、シェアを取りに行くということを、たまにやらないといけない。



これを、毎月のようにやってると会社は持たない。

ですから、毎月毎月バカのようにやると会社は経営としては持たないですから。

要所要所でここぞというときにしかも、価格以外にあまり打つ手がない時。



価格を下落をさせて、下落させて、下落させたら会社なくなるから。

ですから、価格以外に戦うすべがないというときには、価格競争を仕掛けてでもシェアを取りに行く。生き延びるということをしないとけないと思いますけれども、それは滅多にやっていいものではない。



ただ、ここぞというとき、あるいは余裕がある時というのは価格競争を仕掛けてでもシェアを取りに行く場合がある。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義99



結果的に我々は、ホワイトプランを出しはじめて急激にシェアを伸ばしていった。











第2回ソフトバンクアカデミア公開講義100



次。26番目。



パートナー戦略。

条件の厳しいナンバー1と組むべきか。

組みやすい相手と組むべきか。



Aの人。

Bの人。



7割がAでした。

我々の場合には、いろんな会社がありますが、例えばの例をあげます。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義101



条件が厳しくても組みにくくても、勝つための相手と組む。

条件の厳しい相手というのは、やっぱりそれなりにノウハウを持ってる。それなりのポジションにいる。

ここに名前を出していないような会社もある。あんまり想像しないでください。









第2回ソフトバンクアカデミア公開講義102



27番目。



天下りの要請。



Aの人、手を挙げて。

手を挙げた人はとりあえず帰ってよろしい。

少なくとも、ソフトバンクにはむいていない。



まあでもね、世の中の90何パーセントの会社は、大人と言われる会社、大人と言われる経営者ほどAを受け入れています。



今いる中の人の97~8%の人はBを選びました。

Bに手を上げた97~8%の人というのは、世の中的には非常識な人。



でも、非常識でええじゃないか。

ソフトバンクは何時までも非常識でいこうと。こういう事に関しては。

こういう事に関しては非常識で構わんと僕は思っています。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義103



公言しました。

「天下りは100年間受けません。」

公言通りやりたいと思っています。











第2回ソフトバンクアカデミア公開講義104



そろそろ時間です。



この間30年ビジョンで言っちゃいました。

こんな、むちゃな大ボラを目標として、公言すべきかどうかと。



Aの人。

Bの人。



あーすごいね。勇気がいるよ。大変よ。



無責任な公言ならいくらでもできる。

この数字を公言するのにどれほど悩んで、どれほど思い抜いて、考え抜いて、どうやってそれを実現するか、考えに考えに考え抜いて、この数字を出した。



無責任な大ボラならいくらでも吹ける。

無責任な大ボラを言ってると本当のペテン師になる。



創業以来、あるいは創業前から、僕は大ボラを吹く癖があります。

10代の時から、将来はこうするぞ、ああするぞ、でも少なくとも今まで言った大ボラでその期限内に出来なかった大ボラは、一度もない。

僕の人生には今まで一度もないと言う自負心があります。



小さな、ホラはありますよ。いけなかったこととか。途中で撤退とか。

大きな大ボラについては、つまり人生50ヵ年計画とか、ソフトバンクの5カ年計画とか言うのいままで4回ぐらい社員に公言しました。



創業間もない頃から、全部予定の期限以内に達成しました。



人生50ヵ年計画も予定の期限以前にそれなりのペースでいっています。



学生の19歳の時に立てたターゲットも、月に1日5分、一日5分働いて月100万稼いでみせる。学生の時に。



このなかで1日5分働いて100万稼いでいる人。いないでしょ。

今の貨幣価値でも難しいです。

今の皆様の年代でも難しいですよ。



19歳で、仕事の経験が1回もなくて、1円も稼いだことがなくて、初体験で、何で稼ぐかというヒントも何もなしに、手がかりも何もなしに、親からもらったものもなんにもなくて、先に公言したんです。

1日5分働いて月に100万円稼ぐ。



だから、親の仕送りはいらないと親に公言した。



今から一年ちょっとたったら、仕送りは止めていいと。先に公言した。

まだ、何で稼ぐか何のアイディアもないとき。先に、目標を公言した。



やっぱり、自分で公言するっていうことは、自分を追い込むことになるんです。自分で追い込む時に、絶対にそれを言ったら、言った以上は絶対に達成するんだという思いで強い責任感で自分の人生の目標をもって行う。



自分の会社、組織に対して、自分のリーダーシップでそれを成してみせるという決意で群れを引っ張る。

これが、僕はリーダーシップだと思うんですよね。



不言実行のほうが易しい。言ってなければ、いかなかった場合だってなんだって、何の責任もないから。



公言をして、達成をするというほうがはるかにリスクが高いし、いかなかった場合にかっこわるいですよね。



だけども、私は公言すべきだと思います。

公言する時は、自分なりに絶対にやるぞという決意と、絶対にやれるという方法をそれなりに、自分なりにおおよその目処をつける。



自信があるという時に、自信のある範囲で公言すべきだ。

自信がない時には公言しちゃいけない。





それでも常に自分の現在の背丈よりも超える背丈を公言したときに、人は大ボラと呼ぶ。



背丈を超えるけども、自分の自信の範囲。背丈を超えてるから人からみると大ボラ。でも、自分の自信の範囲の中だから自分の責任の持てる範囲。



やっぱり、相当の自信家でないとそんな大ボラは吹けない。



そのくらい自分を追い込まないと人生はあっという間に過ぎちゃう。

普通の人生で終わるよと言うことです。

普通の会社で終わる。

年率3%の成長の会社で終わる。

年率3%の会社でいいと思うような人は、少なく僕の後継者になってもらったら困る。

普通の会社を目指すな、と言うことであります。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義105



我々のビジョンは既に出しました。

時価総額世界トップ10。200兆円へ。



金額も明確に示さないと世界の人に喜ばれる会社になる、抽象論だけでは、追い込み方が足りないということです。













第2回ソフトバンクアカデミア公開講義106



後継者の育成。

世の中の会社のほとんどがAです。



Aのほうがいいと思う人、手を挙げて。

Aのほうがいいと思うのになぜ、今日来てるんだろう、という人が10%ぐらいいた。

Bのほうがいいと思う人。



9割の人は、社外からも募集。

Aで手を上げた人は社内・社外両方という人もいたかもしれない。

ちょっとフォローしといてあげました。



社内社外問わず、一番適した人が見つかる最大限の努力をする。



多くの門戸を開いて、多くの人にチャンスを与えて、多くの志を共有するみなさんに集まっていただいて、その中から後継者になっていただきたい。



もちろんグループ内からも、社内からも、一番日常の業務を長く知ってる訳ですから、彼らの中から一番適材が現れればそれに越したことはない。

でも、彼らを超える人が広く世間にいるのであれば、その広く世間にいる人からも募りたい。それが僕の思いであります。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義107



後継者になるみなさん、ぜひ頑張って欲しい。世界中から募りたい。

後継者の使命としてノルマは大きいよ。

頑張ってくださいね。



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義108



一回の平均期間が10年だとすると、10年で平均5倍にする。年平均17%づつ伸ばしていく。20%弱ですね。

約20%を目処にして、年間2割づつぐらい伸ばすと10年で5倍になります。

5倍以上になります。17%づつの平均で5倍、ざっくり20%拡大だと思ってください。



そうすると、そういうものになってくる。



もちろん、一番やらなきゃいけないのは、この数字ではなくて、情報革命で、人々を幸せにする。これが、本質の本質。



それを達成できないなら、こんな数字やったって何の意味もない。何の意味もない。

ただ、一番やらなければいけない我々の本質である情報革命で人々を幸せにするということに加えて、この数字も達成しなきゃいけない。











第2回ソフトバンクアカデミア公開講義109



私が創業者です。

創業者の考え方を踏襲すべきか、踏襲しないべきか。



Aの人。

Bの人。

半々でございました。勇ましいね。



まあ、9割方は踏襲して欲しい。



ものの考え方、我々の本質、つまり理念だとかビジョンとか、志のところは変えないで欲しい。

なんのために我々が存在しているのかと、会社として。

そこは、絶対に変えないで欲しい。そういう根っこの部分軸足のところは9割方は変えないで欲しい。



だけど、方法論、僕は後4年ちょっとで無借金にするんだと。そしたらそのあとずっと無借金だと公言しています。

だけど、それはそれとして、本当にやらないといけないという、ここぞという勝負処があったら、もしかしたら、しかもそれが本当に重要なら、無視していいのかもしれない。



その時の経営陣が最善の判断をしてやるのであれば、ですよ。



そういうようなことは、いろいろあるかもしれないけれども、あんまり金太郎飴になるということを僕は望んでるわけではない。



会議の進めかたとか、あるいはいろんなやり方については、従来からこのとおりにやってます、だからこれからもこうやらないといけないと思わないでいい。

そんな堅苦しいことする必要はない。

ただ、本質の本質、習わしは無視してもいいけども、習慣、習わしは無視していいけれども、本質の本質、そこは9割方は残してほしい。











第2回ソフトバンクアカデミア公開講義110



以上、30問の質問を行ないました。

僕が、私ならこうするというのをそれぞれに申し上げた。



あとでもう1回僕自身もAかBか丸をつけてみたいと思います。

我々の事業の場合はどうだったか。



でも最初に言ったように、前提条件が違えば、AもBも当然まったく違ってきます。

僕は一つ一つの質問に対して前提条件の詳しいものを言わずに、一般論として皆さんにお聞きしましたので、皆さんの選択肢と僕の具体的なケースについてのAとBが違ったからといって、落胆したり喜んだり、あんまり一喜一憂しないように。



同じような質問でも前提条件が違えば、僕だってAとBがまったく逆というケースが半分くらいあると思います。

あまり深く気にしないでください。



ただし、僕が具体的にあとで説明した前提条件、当社の場合のケーススタディというのは、僕の考え方のイメージはだいぶ伝わったんじゃないかと思います。

ソフトバンクは今までこうやってきた。



したがって今後大きな決断を1年に1回くらい迫られるようなときに、何かの参考になるんじゃないか。



今日冒頭に言いましたように、結果的にソフトバンクアカデミアに入校されなかった方も、今日は一生で最初で最後のふれあい、同じ部屋で空気を吸うということかもしれませんが、僕はいま話した内容が皆さんの人生に若干にでも参考になることがあったら、うれしいなと思います。





最後に30年ビジョンのときに流した我々の目指すビジョンのイメージビデオが3、4分のものがあります。



それを見てお開きにしたいと思います。



本当に今日はありがとうございました。





Information Revolution





第2回ソフトバンクアカデミア公開講義114



第2回ソフトバンクアカデミア公開講義115





(了)











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